{"id":7657,"date":"2023-06-03T13:25:28","date_gmt":"2023-06-03T11:25:28","guid":{"rendered":"https:\/\/emploi-nouvelledonnepbl.fr\/?p=7657"},"modified":"2023-06-03T13:25:31","modified_gmt":"2023-06-03T11:25:31","slug":"peut-on-se-satisfaire-de-ne-commencer-a-vivre-que-lorsque-le-travail-sarrete","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/staging.designmylife.ovh\/admintest\/peut-on-se-satisfaire-de-ne-commencer-a-vivre-que-lorsque-le-travail-sarrete\/","title":{"rendered":"Peut-on se satisfaire de ne commencer \u00e0 vivre que lorsque le travail s\u2019arr\u00eate\u00a0?\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

Notre vie professionnelle peut-elle raisonnablement constituer autre chose qu\u2019un mauvais moment \u00e0 passer avant la lib\u00e9ration apport\u00e9e par la retraite ? \u00ab Vous nous volez deux ans de notre vie \u00bb, entend-on dans les cort\u00e8ges contre la r\u00e9forme des retraites. Peut-on se satisfaire de ne commencer \u00e0 vivre que lorsque le travail s\u2019arr\u00eate ?
La vie professionnelle est v\u00e9cue comme une exp\u00e9rience stressante, frustrante et anxiog\u00e8ne par la plupart des salari\u00e9s. Le quotidien au travail est ressenti comme un fardeau qui les emp\u00eache d\u2019\u00eatre v\u00e9ritablement libres, fiers et accomplis. Les salari\u00e9s sont d\u00e9pendants. Ils ne peuvent pas choisir leurs horaires, leurs lieux de travail, leurs mani\u00e8res de travailler.
Toutes les activit\u00e9s sont soumises \u00e0 autorisation ou refus d\u2019un chef. Et pour cause : les grands principes de management dans lesquels quasiment tous les salari\u00e9s \u00e9voluent aujourd\u2019hui ont \u00e9t\u00e9 pens\u00e9s il y a plus de cent ans. Cette \u00e9poque n\u00e9cessitait de commander des travailleurs peu qualifi\u00e9s vou\u00e9s \u00e0 r\u00e9aliser des t\u00e2ches simples et r\u00e9p\u00e9titives. Cette vision reposait sur une ligne hi\u00e9rarchique stricte et la s\u00e9paration entre d\u00e9cision et action, entre la t\u00eate et les jambes : tout ce qui frustre et contrarie les salari\u00e9s d\u2019aujourd\u2019hui.

Une dissonance vie personnelle et vie au travail plus accept\u00e9e<\/strong>
Or, notre quotidien, nos besoins et nos attentes ont totalement \u00e9volu\u00e9. Ce type de management est devenu incompatible avec toute forme d\u2019\u00e9panouissement, de libert\u00e9 de mouvement et de recherche de sens, pour une population plus \u00e9duqu\u00e9e et plus autonome, et pour une \u00e9poque qui n\u00e9cessite plus de capacit\u00e9 d\u2019adaptation.
Les salari\u00e9s ne veulent plus subir leur vie au travail. Le mod\u00e8le de management classique est un mod\u00e8le rigide, plomb\u00e9 de contraintes et d\u2019injonctions, dans lequel la vie personnelle et les valeurs sont au pire invisibilis\u00e9es, au mieux des variables d\u2019ajustement. Il n\u2019est plus concevable aujourd\u2019hui de pas \u00eatre aussi libres de nos actions dans nos vies professionnelles que dans nos vies personnelles.
Alors il y a ceux qui attendent que \u00e7a passe, avec de plus en plus d\u2019employ\u00e9s qui assument d\u00e9sormais un d\u00e9sengagement silencieux. En effet, se d\u00e9sengager est finalement une mani\u00e8re de retrouver une forme de libert\u00e9 mentale. Et puis, il y a ceux qui d\u00e9missionnent pour se r\u00e9orienter dans les m\u00e9tiers de l\u2019artisanat ou pour des statuts d\u2019ind\u00e9pendants.<\/p>\n\n\n\n

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Des salari\u00e9s comme des adultes responsables<\/strong>
Affranchis de la relation de subordination manag\u00e9riale, ils sont libres d\u2019ajuster leur quotidien professionnel \u00e0 leurs envies, \u00e0 leur rythme, \u00e0 leurs valeurs et \u00e0 leurs besoins personnels..
Chaque ann\u00e9e, plus de 50 000 personnes passeraient au statut d\u2019ind\u00e9pendant (estimation d\u2019apr\u00e8s les chiffres Eurostat) et 91 % le font par choix, toujours d\u2019apr\u00e8s l\u2019\u00e9tude Malt-BCG. Et, pourtant, non seulement la nature de leurs t\u00e2ches n\u2019est pas fondamentalement diff\u00e9rente, mais, en plus, ils ont un statut plus pr\u00e9caire et un avenir plus incertain, sans pour autant \u00eatre mieux r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s, surtout si on compte tous les avantages li\u00e9s au salariat (cong\u00e9s, participation, mutuelles, etc.).
Et il y a enfin les entreprises qui consid\u00e8rent leurs salari\u00e9s comme des adultes responsables capables de coconstruire leur quotidien au travail. Dans ces environnements souvent encore en exp\u00e9rimentation, dans lesquels on tente d\u2019articuler autonomie personnelle et performance collective, tous les salari\u00e9s sont vus comme des manageurs, c\u2019est-\u00e0-dire des personnes qui contribuent \u00e0 cr\u00e9er leur propre cadre de travail, en fonction des enjeux de l\u2019entreprise mais aussi des envies et des contraintes personnelles de tous.
Dans ces nouvelles organisations, les collaborateurs peuvent g\u00e9rer de mani\u00e8re autonome de nombreuses charges jusqu\u2019ici r\u00e9serv\u00e9es aux manageurs hi\u00e9rarchiques : cong\u00e9s, horaires, apprentissages, m\u00e9thodes, outils, priorit\u00e9s de travail et m\u00eame r\u00e9mun\u00e9rations. Basculant ainsi d\u2019une logique de contr\u00f4le \u00e0 une logique de responsabilisation, notamment en distribuant des fonctions manag\u00e9riales trop nombreuses et trop h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes pour \u00eatre concentr\u00e9es entre les mains d\u2019une seule personne.

Mieux comprendre les attentes des salari\u00e9s<\/strong>
De nombreuses entreprises num\u00e9riques comme Buffer ou Alan vont tr\u00e8s loin dans le management autonome, les \u00e9quipes auto organis\u00e9es ou le management entre pairs, avec des r\u00e9sultats qui leur permettent d\u2019\u00eatre beaucoup plus cr\u00e9atives et r\u00e9actives. Des soci\u00e9t\u00e9s de milliers de salari\u00e9s comme Patagonia<\/strong> ou Buurtzorg<\/strong> sont devenues des r\u00e9f\u00e9rences de ces nouveaux mod\u00e8les en laissant une totale libert\u00e9 d\u2019action et d\u2019adaptation \u00e0 leurs salari\u00e9s.
Depuis quelques ann\u00e9es, de nombreuses structures plus petites, de quelques dizaines \u00e0 quelques centaines de salari\u00e9s, essaient de r\u00e9inventer de nouveaux mod\u00e8les sans lien de subordination en impliquant tous les personnels dans le management. Seuls le manque de confiance et l\u2019aversion au risque, typiques des cultures bureaucratiques, freinent aujourd\u2019hui le d\u00e9veloppement de ces nouveaux mod\u00e8les de management.
Pourtant, les entreprises qui sauront attirer, engager et fid\u00e9liser les salari\u00e9s demain sont celles qui comprendront comment leur organisation permettra \u00e0 chacune et chacun d\u2019adapter sa vie professionnelle \u00e0 ses valeurs et \u00e0 ses envies, mais aussi aux particularit\u00e9s, aux changements et aux al\u00e9as de sa vie personnelle. Et non l\u2019inverse.<\/p>\n\n\n\n


https:\/\/eu.patagonia.com\/fr\/. \u00e0 lire sans mod\u00e9ration: \u00ab\u00a0Confessions d’un entrepreneur pas comme les autres\u00a0\u00bb, Yvon Chouinard fondateur de Patagonia
https:\/\/www.soignonshumain.com\/
https:\/\/www.lemonde.fr\/
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Julien Dreher, auteur de cet article pour Le Monde, est entrepreneur, fondateur de\u00a0Ground, collectif sp\u00e9cialis\u00e9 en transformation des organisations,\u00a0cr\u00e9ateur et animateur de la communaut\u00e9\u00a0Yolocracy.org\u00a0sur les nouvelles pratiques des organisations, et auteur de \u00ab\u00a0Tous managers\u00a0!\u00a0\u00bb (Eyrolles, \u00e0 para\u00eetre en mai)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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